Debe tenerse en cuenta que en un inicio, y sobre las estimaciones en finca, se esperaba una cosecha de al menos 150 quintales. No obstante, por razones climáticas y propias de la producción del grano, así como factores de control de calidad del envío (ejercicio propio de la Asociación de productores) la captación total de frijol fue de 61 quintales pesados en la comunidad, en realidad 59 quintales en planta. Esta diferencia se debió básicamente a una mala calibración de la romana local, pues el peso de cada saco se anotó en la bitácora de control y normalmente la diferencia era de 1 a 2 kilogramos por saco, factor que debe mejorarse.
En todo caso, el informe está hecho sobre la base de los 59 quintales.
Una limitante importante que debe anotarse es que al reducirse tan significativamente el volumen de grano, los costos se incrementaron proporcionalmente, lo cual hizo desaparecer la ganancia prevista sobre el precio pagado. Entre estos costos está el costo del transporte (prácticamente el costo de sacar 150 quintales y el de sacar 61 es el mismo, en otras palabras los 61 quintales salen tres veces más caros en este rubro). Otros costos que no son proporcionales a la cantidad sino que se comportan como costos fijos son precisamente los costos logístico de manejo de la venta, los costos de inspección y los costos de la semilla.
Un problema significativo derivado de la disminución en la cosecha fue precisamente el manejo del compromiso de préstamo asumido por la mayoría de los productores, que en algunos casos no fue posible cubrir (ver tabla de informe)
NO obstante el objetivo de pagar el mejor precio posible a los productores se cumplió. Se pagó directamente el crédito suscrito con Ficosa – BN. Actualmente la Asociación no tiene deudas y se probó el mecanismo de adelanto para cosecha en lo funcional y en lo no funcional.
Informe económico
Actividad o gasto Costo
1. transporte ⊄ 367.000
2. secado vibrado y empaque ⊄ 283.920
3. cubetas Y AJOS ⊄ 92.000
4. logística ⊄ 200.725
5. etiquetas ⊄ 163.000
6. inspección ⊄ 166.500
7. reuniones gestión ⊄ 250.000
8. préstamo semilla ⊄ 250.000
9. comisión Cedeco 0
Total gastos ⊄ 1.773.145
Notas explicativas.
• Como se dijo los costos 1,4,6,7,y 8 actúan en contra de la operación por ser costos fijos que en un volumen mayor se diluirían con más facilidad
• El costo 2, aunque no es fijo, sino por volumen, sí resulta proporcionalmente menor a mayor volumen, dado que tanto el secado como el vibrado pueden distribuirse mejor que en una cantidad menor como la trabajada.
• La comisión para CEDECO se calculó en un 7% sobre el monto de ganancia (monto que iba a devolverse a la comunidad), pero al no existir este monto, no fue posible concretar este pago.
• Debe tomarse en cuenta que hay costos subsidiados que no aparecen en el cuadro, debido a que este fue el planteamiento. Estos costos son los siguientes: costo de la formación del SIC: tres talleres con un valor nominal (costos y pago del capacitador) de $ 300 cada uno, dos giras de apoyo, con un costo similar (todo cubierto por MAOCO. El costo real de este trabajo puede rondar en el triple de lo estimado, debido a que hubo mucho trabajo previo para la organización. Apoyo voluntario para la creación y animación de la red de consumidores solidarios (apoyo de don Jorge Ulate y que pagado a bajo costo no es menos de $2000). Apoyo de Ficosa en la gestión del crédito.
• Otro costo subsidiado o donado fue el costo de la certificación. Oro verde colocó en su SIC a los productores del SIC de Las Vegas, mediante un acuerdo con BCS, certificadora de Oro Verde que para esta primera cosecha donó el costo de la certificación de los 23 productores Ngobe. Este monto puede ascender normalmente a $ 1000 dólares.
Costos totales:
1. pago a productores: ⊄ 2.440.000
2. Costos operativos ⊄ 1.773.145
total operación (1 y 2) ⊄ 4.213.145
Ventas totales ⊄ 4.221.777
Diferencia a favor ⊄ 8.632
Como se desprende del cuadro, la ganancia neta fue de ochomil seiscientos treinta y dos colones, aunque hay gastos subsidiados y probablemente pequeños gastos no tabulados que pueden hacer desaparecer esta diferencia.
No obstante la experiencia demuestra que hay ganancias no financieras importantes, entre ellas:
- Se recuperó una actividad tradicional que tiene, por una parte muy buen mercado y muy buena aceptación, y una capacidad productiva en términos de experiencia y condiciones, muy importante.
- Se logró rescatar semilla local para esta cosecha y se acopió semilla para la próxima cosecha, con lo cual se recupera buena parte de la capacidad productiva.
- Se logra formar un Sistema Interno de Control que funcinó excelentemente sobre el compromiso de la honestidad y el control. La Asociación Quebrada la Vaca cumplió a cabalidad con el manejo de la lista de productores, con las sanciones cuando las hubo, con el control de calidad, la identificación de los productores y el compromiso colectivo, así como la documentación de todas y cada una de las fincas.
- Se logró certificar 23 lotes productivos de 23 fincas-familias, con la debida visita de inspectores externos, inspectores internos y documentación local.
- Se logra pagar al mejor precio en comparación con cualquier otra región del país, el precio oficial fue de 34.000 colones.
- Se logra una relación de compra solidaria con 63 consumidores/as. Los compradores reciben un producto de calidad a un precio razonable, bien presentado y conservado y ejercitan su compromiso ambiental y social.
- Se demuestra que una forma de comercio electrónico de productos no perecederos es una oportunidad de generar dividendos tanto para los productores como para los gestores.
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